Обучение проходит в главном офисе группы. В небольшом классе собраны официанты сразу из нескольких ресторанов Калуги. Молодые, очень разные, немного стесняются, но общий настрой деловой – все понимают, что учеба – это часть работы. И кажется, что раз тренинг для официантов, они и одеты должны быть как официанты, и в руках держать поднос. А ничего этого нет.
На самом деле это полноценный бизнес-тренинг, который было бы неплохо пройти многим начинающим предпринимателям и поначалу даже непонятно, зачем все это объяснять совсем еще молодым официантам. Зачем объяснять им преимущества разных стратегий продаж, если можно просто дать четкую инструкцию. Но Екатерина Бурцева видит в них не официантов, а тех, у кого есть все шансы вырасти в управленцев высшего звена, а значит, учить зарабатывать их нужно уже сейчас. Приветственный семинар по продажам для официантов – один из многих, которые Екатерина проводит еженедельно – с ее помощью квалификацию повышают и руководители среднего звена, и сотрудники кухни, и управленцы.
И вообще Екатерина Бурцева — человек, во многом ответственная за уровень сервиса в самых знаменитых ресторанах и барах Калуги. Сейчас она руководит обучением персонала в Okunev Group, но успела поработать и другими заведениями. ДопОфис расспросил ее, как и зачем нужно внедрять обучение персонала на предприятии.
Екатерина производит очень вдохновляющее впечатление. Ее сосредоточенность сочетается с полным отсутствием напряжения. Наверное, это эффект многих лет работы в сфере обучения, когда постоянно видишь, что ничего не умевший человек научается, но из всех ее рассказов о работе или карьере сквозит один вывод: «Просто делай и у тебя начнет получаться».
По образованию Екатерина психолог – попала в один из первых наборов нового факультета в КГУ и поначалу хотела пойти в медицину. Но первым местом работы стала крупная торговая компания, куда Екатерина пришла помощником менеджера по продаже электрооборудования.
— Те, кто занимает управленческие позиции в ресторанном бизнесе, как правило, начинают свой путь официантами. Но у меня получилось иначе. На самом старте своей трудовой деятельности мне представилась возможность попасть в сферу HR в крупной торговой компании. На мне был полный цикл работы с персоналом – от поиска персонала до построения корпоративной культуры.
— А как же синдром самозванца? Ты ведь не работала в этой сфере и училась другому
— Во многом, в моем профессиональном становлении определяющим была специфика работы в Компании, где я начинала свой трудовой путь. Стиль руководства учил мыслить, самостоятельно находить решения, часто нестандартных задач, быстро переключаться с одной на другую. Компания была требовательной, работа разнообразной. Не все получалось сразу, были и неудачи. Было сложно, но это мотивировало развиваться, учило настойчивости. Я очень благодарна за такой опыт. Кроме того, компания была большой – несколько разных направлений и одно из них – ресторанный бизнес. Его руководители очень много внимания уделяли качеству работы персонала и, работая с ними в тандеме, я начала понимать, как этот бизнес устроен изнутри.
Дослужившись руководителя отдела персонала и наладив работу, Екатерина поняла, что больше не хочет быть руководителем подразделения. Перегорела.
Решив полностью сменить сферу деятельности, Екатерина уехала в Москву учиться на бизнес-тренера, но не для того, чтобы кричать со сцены Олимпийского: «Ваши решения позволяют изменить вашу жизнь», а чтобы получить совершенно новые знания и опыт. Сначала – это была потребность обретения нового опыта, получения новых эмоций. В дальнейшем, благодаря знакомству с профессионалами в области обучения – это глубокое погружение в новую профессиональную область.
— Я получила дополнительное образование, и меня пригласили в ресторанный проект «Территория гостеприимства» с тем, чтобы я занялась там обучением. У них давно была идея создать собственную систему обучения персонала – но как часто это бывает в Калуге – идея есть, а человека, способного ее реализовать – нет. Первый опыт был связан с построением системы обучения в «Папиных бургерах». В целом, начинать было не просто. Люди, работавшие помногу лет, скептически относились к этой затее. Ну давай, покажи, чему ты можешь нас научить? Подобная реакция на нововведения достаточно частое явление. Внедрение каких-либо изменений всегда предполагает работу с сопротивлением. Постепенно, с первыми результатами таких изменений, начинают замечать пользу и с большей готовностью воспринимают новую информацию
Совет №1
Часто обучение персонала в компании – это дань моде. «Смотрите какие мы современные, у нас есть тренер, который проводит тренинги!». Это не наш подход. Обучение должно быть подчинено решению конкретных бизнес-задач. В ресторанном бизнесе – это повышение качества сервиса и рост продаж. Для их измерения используются разные методики – например тайные покупатели или мониторинг отзывов в соцсетях или специальных приложениях. Экономическая эффективность может измеряться по среднему чеку или изменению продаж отельных блюд.
Если вы не поставите четкую бизнес цель – никакая, даже самая прогрессивная система обучения персонала вам не поможет.
После работы в «Территории гостеприимства» Екатерина решилась на эксперимент, идея которого рано или поздно посещает любого жителя России: a не переехать ли мне в Москву? Город возможностей, – ну вы знаете. Перейдя на должность HR-директора в компанию Food Retail group, Екатерина занялась обучением персонала в сети ресторанов «Две палочки».
— Эта компания всегда отличалась новаторским оригинальным подходом к системе обучения, да и к ведению бизнеса в целом, но из-за организационных сложностей сама программа, в тот момент, не реализовывалась и моя задача была — реанимировать ее. Там были отдельные программы обучения для официантов, менеджеров и управляющих, а также сотрудников производства. Такую структуру я применяю и сегодня. Мы, определяем, что человек на определенной должности должен знать и уметь для эффективного решения стоящих перед ним задач, и закладываем все эти знания и навыки в соответствующие программы обучения. У меня получилось все возродить, но сама компания вскоре перестала существовать, и я вернулась в Калугу, потому что видела здесь очень интересный проект.
Совет №2
Поймите, кто и чем должен заниматься и зафиксируйте это в учебнике.
Представьте себе идеального сотрудника вашей компании: официанта, или менеджера по продажам, или сварщика и опишите его: что он умеет, что знает, в каком состоянии является на работу по утрам. Это описание станет основой чек-листов, должностных инструкций и, конечно, учебных программ.
Без «Книги стандартов» никак не обойтись – если информация передается из уст в уста, неизбежно получается испорченный телефон. А нам нужен текст, который невозможно понять неправильно и на который можно сослаться при решении какой-то проблемы. Так что обучение персонала начинается с учебника. Учебник должен быть красивым, цветным и удобным, чтобы его было легко и приятно читать. Если просто распечатать пару листов на черно-белом принтере, то к ним и относиться будут соответственно.
— А как ты попала в Okunev Group?
— Я увидела, что в Калуге открылись сразу два больших ресторана – ЧаЧа и Osteria, нашла в интернете телефон Кирилла и позвонила. Представилась, объяснила, чем занимаюсь, где работала, что умею и поинтересовалась, могу ли быть полезна его Компании? Кирилл попросил прислать резюме и в тот же день перезвонил и предложил встретиться. Оказалось, что в компании были планы организовать непрерывное обучение персонала, но не было человека готового за это взяться. А тут я. Кирилл дал мне полный карт-бланш: «Походи, посмотри, составь план действий на полгода». Я так и поступила. Постепенно мы разработали стандарты, необходимые методические материалы, систему мотивации, сумели убедить управленцев в нужности нового подхода и у нас получилась система обучения персонала, которую мы используем и совершенствуем по сей день.
Для того чтобы стимулировать сотрудников учиться в Okunev Group существует система грейдов (Grade от анг. класс), к каждому из которых есть требования и мотивация. Можно сказать, карьерная лестница. Человек приходит на позицию стажера, проходит вводное обучение, аттестацию, становится официантом, получив новые знания и научившись их применять может подняться до официанта-наставника и так далее, для всех сотрудников. Каждый шаг сопровождается не только получением новых обязанностей и уровнем ответственности, но и новой зарплатой. Но разработать план и методические материалы – это только половина дела. Гораздо сложнее другое.
— Были случаи, когда стажеры, прихватывали наши учебные материалы и уходили. Мои коллеги поначалу очень из-за этого переживали: «Как же так? Мы тут стараемся, а он унес, сейчас кому-нибудь покажет, выдаст тайну и т.д.». Я успокаивала коллег, объясняя, что самое сложное вовсе не написать «учебник», самое сложное начать по нему жить. Внедрение новых стандартов и постоянный, ежедневный контроль их соблюдения – вот самое сложное в обучении персонала. В Okunev Group я сразу же почувствовала поддержку со стороны своих руководителей, что очень ценно для меня. После чего и управляющие подразделений быстро поняли, зачем нужна такая система, начав пожинать ее плоды. Заручиться поддержкой руководителей всех уровней – очень важный момент в начале внедрения системы.
Совет №3
Ни один руководитель компании не сможет внедрить систему обучения персонала в одиночку – нужно чтобы весь остальной коллектив работал вместе с ним. Все должны понимать, зачем нужно учить сотрудников, какую пользу это принесет компании и им лично. Контроль над тем, как проходит внедрение новых стандартов, тоже должен быть разделен между руководителями всех уровней. Это командная работа – все должны принять, что перемены неизбежны, и стремиться к ним.
Для всех это станет стрессом – он неизбежный спутник любых перемен. Главное, чтобы эти перемены были наглядными и вели к улучшениям.
Самое важное
— Обучение влечет за собой получение знаний, приобретение новых навыков, а самое важное — смену установок. Чтобы заметить перемены нужно время. Так что наберитесь терпения. Далеко не у каждого с первого раза получилось ежедневно делать зарядку по утрам или наконец – то заниматься в тренажерном зале на системной основе. И даже если вам кажется, что вы создали «идеальную систему», всегда есть возможность что-то улучшить или необходимость подстроиться под новые условия. Будьте готовы, что обучение – это процесс постоянный. Ну а если перемены для вас сейчас не очевидны — экспериментируйте, меняйте подход, используйте иные формы обучения, фокусируйтесь на цели, которую вы для себя изначально поставили и у вас все обязательно получится!
