Из умных книг мы знаем, что любой успешный бизнес проходит через несколько стадий: старт, борьба за выживание, первый успех, эксперименты, расширение, кризис роста, новый рост и т.д. — но любое знание нужно пережить, а сделать это удается далеко не каждому.
Обладатель множества бизнес-наград, один из основателей Центра иностранных языков EXPRESS Павел Морозов откровенно рассказал ДопОфису о специфике рынка, открытии сети филиалов и проблемах роста.
Запасной вариант
Для Павла факультет иностранных языков калужского педуниверситета, который закончили его мама и старший брат, был запасным вариантом, на случай если он не поступит в Московский институт управления. Не поступил. «Ничего страшного, поступлю через год», — подумал он и пошел учиться английскому языку, который и так неплохо знал. Однако поступать на следующий год он не стал.
— Дело было не в лени или отсутствии мотивации. Мне просто очень понравилось в «инязовской» команде. Там было много дополнительных интересных активностей. Студвесна, которой я сразу же занялся, дала мне первичные навыки управления, достижения результата, соблюдения дедлайнов. Это был очень хороший опыт.
Но работать учителем Павел все-таки не собирался и, еще учась на третьем курсе, стал думать, чем будет жить после получения диплома. Был вариант составить резюме и искать работу, где требуется знание английского, но его Павел оставил в качестве запасного, на случай, если не получится с бизнесом.
На грани рентабельности
— Я ничего не слышал о том, что у вас есть партнер.
— Он совсем не публичный человек. Ему интересно другое.
Павел Морозов и Роман Цуканов подружились во время учебы и быстро стали опровержением теории о том, что с друзьями нельзя делать бизнес. 15 лет они сидят напротив друг друга в маленьком угловом кабинете и утверждают, что не ссорятся. Пожалуй, они действительно дополняют друг друга: Павел говорливый, легкий на подъем, увлекающийся. Роман же производит впечатление спокойного, вдумчивого человека, который семь раз отмерит, прежде чем отрезать. В общем, они собрались делать бизнес.
Несмотря на отсутствие опыта,идея для старта была выбрана правильно, хотя это и не сразу стало понятно. Павел и Роман открыли бюро переводов с прицелом на оказание услуг крупным иностранным компаниям, которые тогда как раз приходили в Калужскую область.
— Перевод личных документов с нотариальным заверением — очень низкомаржинальный сегмент и имеет небольшую емкость рынка, там огромная конкуренция. Этим все занимаются просто потому, что какие-то деньги этот бизнес все-таки приносит. Мы начали с набора основных европейских языков и занялись переводом экспортных контрактов, инструкций и прочей технической документации к оборудованию для иностранных заводов, которые в то время открывались у нас в регионе. Пожалуй, первые клиенты у нас были именно из области машиностроения, но первым крупным клиентом, который в нас поверил, стала Калужская пивоваренная компания.
— А для них вы что переводили?
— Мы обучали персонал английскому языку.
— Т.е. обучение иностранным языкам стало ответом на запрос корпоративных клиентов?
— Мы начинали работать с частными лицами, но это совсем другая, очень сложная история. Я не говорю, что с корпоративными клиентами проще, — там другие проблемы. С корпоративными клиентами сложности возникают на этапе принятия решения — самое сложное убедить, что ты справишься. А дальше нужно просто следить за соблюдением оговоренных условий. А работа с частным клиентом — это постоянное удержание, он приходит и уходит сам, когда захочет. Тут очень трудно рассчитать свои силы, доходы, расходы и т.д.
Первые два года языковой центр EXPRESS существовал на грани рентабельности, потому что большие компании особенно трудно убедить, если у тебя нет большого портфолио и заслуженной репутации.
— Что случилось на третий год? Точно ответить не смогу — не знаю. Но знаю, что в вещах, связанных с репутацией и маркетингом, есть накопительный эффект. Особенно, если речь идет о продаже услуги. Клиент не сразу проникнется к вам доверием, будет присматриваться, но если у вас с ним достаточно точек контакта — все получится. Главное помнить, что продажи в один шаг уже давно не работают, и долгосрочные отношения нельзя построить за короткий срок. В нашем случае эффект проявился только на третий год. Возможно, это произошло потому, что поначалу каждый из нас был и швец, и жнец, и на дуде игрец — на каждом висело множество вопросов. Я даже сам преподавал, хотя совершенно не собирался этим заниматься. Это размывало усилия, но даже в таком режиме накопительный эффект сработал.
— На третий год работы ситуация изменилась, так? В чем это выражалось?
— Появилась возможность развиваться. В смысле, появились деньги. Раньше мы снимали небольшое помещение на Театральной, теперь сняли большое помещение здесь. Появилась возможность нанимать больше преподавателей, набирать больше групп. Появились какие-то смежные проекты. Например, мы 5 лет занимались программами студенческого обмена. Но в итоге отказались от этой темы, потому что это не приносило денег.
— В материальном плане понятно, а на чувственном уровне, когда появилась уверенность, что этот бизнес может быть действительно успешным?
— Честно скажу, уверенность у меня была всегда. Да, первые пару лет были сомнения: «Может, я чего-то не понимаю? Может не готов?» Но уверенность, что это выгодное и нужное дело, была у меня всегда. Просто нужно понимать, что некоторые вещи срабатывают не сразу и даже не через год. Тогда я этого не понимал и волновался, сейчас понимаю и продолжаю поддерживать некоторые проекты, которые со стороны могут показаться вялотекущими. Они сработают, им нужно набрать критическую массу информации и компетенции, и они начнут работать так, как было задумано.
Диверсификация провалилась
Деньги подтолкнули к экспериментам. Павел попытался инвестировать в другие сферы, поскольку деньги должны работать. Но приобрел только опыт.
— Например, мне предложили такую идею: «Ты покупаешь технику, мы загружаем ее работой, обслуживаем и берем себе небольшой процент. Но основной доход — твой. Окупится быстро, дальше — чистая прибыль». На практике получилось так, что я едва отбил вложения. Потом был проект, связанный с коммерческой недвижимостью, — остался при своих . Затем мы инвестировали деньги в производство пищевых продуктов, и вот это был настоящий провал. Понимаешь, чтобы проект получился, — нужно время, желание и деньги, все остальное — производные от этих факторов. Если деньги есть, а времени или желания не хватает, приходится полагаться на мнение других людей. Мне предложили провальный бизнес-план, а я в него не вник, плюс банальный обман и кидалово — все сложилось против нас. Относительно успешным проектом был магазин детской одежды Holly Dolly, но он попал под кризис 2014 года, потому что весь ассортимент был импортный.
Экспансия
Тем временем стало понятно, что в Калуге Центр иностранных языков EXPRESS взял все, что можно, а что не взял, возьмет в ближайшие годы. Открывать филиалы на окраинах не было смысла — город маленький, а аренда дорогая — новые классы, например, на Правом берегу, просто не привлекут такого числа учеников, чтобы содержать помещения и нести всякие сопутствующие расходы. Отказаться от роста тоже было нельзя, потому что в такой ситуации остановка — это шаг назад.
— Мы рассматривали разные варианты масштабирования: франшиза, онлайн обучение и филиалы. Я долго присматривался к варианту создания собственной франшизы, долго подступался, но в итоге отказался (…) Решили пойти сразу двумя путями — онлайн и открыть филиалы. Дистанционное обучение я считал очень перспективным направлением уже тогда, и мои прогнозы относительно этого варианта изучения языков оправдались. У нас есть собственный проект —LINGVISTER (https://lingvister.ru), который предлагает обучение по скайпу. Он хорошо стартовал, но оказался в очень конкурентной среде. На этом рынке нас обыграли крупные проекты, в которые были вложены несравнимо бóльшие средства. Тем не менее, он работает, приносит деньги и дополняет нашу филиальную сеть.
— Открытие первого филиала в Обнинске с чего начиналось?
— С поиска человека, который будет руководить филиалом. Тут нам повезло: наши друзья из «Работы для Вас» порекомендовали нам своего бывшего сотрудника — Наталью Жидкову. Она оказалась классным специалистом, во многом благодаря ей этот проект получился. Благо, Обнинск недалеко — мы регулярно ездили туда сами, выбирали офис, знакомились с людьми, которые могли бы нам помочь. В общем, имели возможность решать все на месте.
— В случае с Обнинском вы, по сути, открыли новый класс, просто чуть подальше, чем окраина Калуги. А вот в 2015 году открываете сразу два филиала в других регионах: в Туле и Нижнем Новгороде. Почему эти два региона?
— Тула давно нам нравилась, и как-то всегда было ощущение, что у нас там получится. Этот город сопоставим с Калугой по объему рынка и портфелю клиентов. С Нижним Новгородом ситуация была иной — это был эксперимент с дальним прицелом на Москву. Нам многие говорили: «Идите в столицу!», но я понимал, что там совсем другие законы и правила, и просто так, без подготовки, туда соваться нельзя. А Нижний город-миллионник, очень протяженный географически — хорошая тренировочная площадка. И я оказался прав. В Нижнем Новгороде у нас получается не так хорошо, как в Туле — многие отработанные вещи там не срабатывают.
— А в чем специфика?
— Например, в том, что в Калуге и Туле ты можешь иметь один офис, и весь город будет туда ездить. А Нижний Новгород — большой, там пять районов, можно сказать, пять городов в одном. Если у тебя офис в Нижегородском районе, то жители Автозаводского к тебе не поедут. Это сильно влияет на рекламные усилия — трудно нацелить показы только на нужный тебе район. Например, стоимость платного размещения в 2ГИС по всей Калуге, это порядка 5 тысяч рублей, стоимость такого же пакета в Нижнем Новгороде уже около 30 тысяч рублей. И ты берешь весь город, а весь он тебе не нужен. Учитывая, что мы предлагаем качественную, проверенную временем, но не уникальную услугу, нам нужно очень точно попадать в целевую аудиторию.
Текучая конкуренция
Есть бизнес, который не нуждается в росте и масштабировании, поскольку уже давно стал образом жизни своего владельца. Например, маленькая пекарня или кафе, в котором владелец каждый день работает сам. Как ни странно, нечто подобное можно встретить и в сфере обучения иностранным языкам, потому что здесь, как в любой низкомаржинальной сфере, можно наблюдать текучку конкурентов.
— Когда заходишь в другой город, с конкуренцией быстро сталкиваешься?
— Нет. Мы вообще никогда не сталкивались. Вероятно, это специфика нашей сферы деятельности. У нас очень интеллигентная конкуренция, открытой вражды не бывает. Понимаешь, в чем дело: если мы говорим об обучении частных лиц, здесь очень низкий средний чек. Чистая прибыль с клиента невысока. Значит, нужно научиться привлекать много клиентов по относительно низкой цене. В такой ситуации ошибки стоят дорого. С одной стороны, это влияет на текучку конкурентов. Открылись, год-два поработали, прогорели, закрылись. Но те, кто остались, начинают очень «глубоко копать».
— А репетиторы вам конкуренты?
— Конечно. И репетиторы, и программы самообучения иностранным языкам. Нам конкуренты даже вузы и школы. Почему люди приходят учиться к нам, потому что недополучили знания в учебном заведении.
Кризис роста
Так бывает всегда, рост компании приводит к возникновению новых проблем, которые этот рост останавливают. Чаще всего эти проблемы связаны с управлением и принятием решений.
— Мы перестали быть компанией семейного типа, и ручное управление в режиме, в котором мы существовали долгие годы, нам уже не подходит. Типовые задачи у нас решаются без проблем — привлечь клиента, подписать договор, подобрать преподавателя, запустить процесс обучения — все работает хорошо. Но как только происходит отклонение от накатанного пути, возникает какой-то нестандартный запрос — нужно включать ручной режим. Это убивает весь кайф от занятия бизнесом. Бывают, конечно, и приятные «запары», но это не тот случай. Так что сейчас происходит ломка, мы вырабатываем новую систему принятия решений. Какой она будет, я пока не знаю, но, когда мы ее создадим, я бы с удовольствием построил самую крупную сеть школ иностранных языков в стране.
