— Никто из нас не был провидцем. Никто не говорил мечтательно: «Знаешь, когда-нибудь мы станем компанией на 10 миллионов долларов в год. Нет, мы просто работали каждый день и стали компанией на 7 миллиардов долларов, со штатом в 44 000 сотрудников. Интересно теперь посмотреть, как это у нас получилось.
Фрэнк Лаутенберг.
Любой предприниматель, особенно начинающий предприниматель, знает множество сказочек про то, как многомиллиардный бизнес начинался в гараже. Там всегда оказывается, что гараж находится в доме богатых родителей.
Но есть и другие истории, например, как эта, где бедный (действительно бедный) юноша с механическим калькулятором, двигаясь от одного провала к другому, создает IT-гиганта (единственного «дивидендного аристократа» в этом секторе), хотя сам, вообще-то, бухгалтер, а компьютеры еще не изобрели.
Без преувеличения, эта маленькая компания из Нью Джерси смогла изменить подход американского бизнеса к бухгалтерским операциям, сделав собственные стандарты – общепризнанными. А ведь вы о ней даже не слышали.
Я увольняюсь. Генри Тауб находит оригинальную идею
Он не был вундеркиндом, или выдающимся интеллектуалом. Пожалуй, главной его отличительной чертой было упорство и сосредоточенность. Именно благодаря им он хорошо учился. Так хорошо, что бросил школу. И поступил в Нью Йоркский университет и всего за три года получил диплом бухгалтера.
Тут, правда, выяснилось, что он несколько поторопился. Поскольку, несмотря на наличие диплома, по правилам Американского института сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA), он был слишком молод. И вот, Генри Тауб, с его образованием, целеустремленностью и готовностью действовать, застревает в должности клерка в бухгалтерской компании в своем родном городе.
В начале ХХ века Патерсон, что в Нью Джерси, гордо носил титул «город шелка» и славился 23-метровым водопадом, от энергии которого питались ткацкие фабрики, но в конце 40-х годов, превратившись в один из центров промышленного производства, он стал известен на весь мир своими забастовками.
Рабочее движение было довольно сильным и добивалось впечатляющих успехов в деле отстаивания трудовых прав. Именно Патерсонская ассоциация защиты рабочего класса добилась сокращения рабочего дня и запрета на использование удержания заработной платы как дисциплинарной меры.
(У американского журналиста Джона Рида есть замечательный репортаж «Война в Патерсоне», прочесть можно здесь.)
К срокам выдачи зарплат рабочие Патерсона относились очень щепетильно. А потому, когда летом 1949 года на одной из текстильных фабрик прямо в день зарплаты заболел и не вышел на работу бухгалтер, ситуация быстро встала на грань всеобщей забастовки. Людям нужны были их чеки, а выписывать их просто некому, да и зарплату никто не посчитал.
Наличные деньги на руки рабочим не выдавались, вместо них они получали банковские чеки, которые могли обналичить в своем банке. Банк же выставлял счет компании, чек которой обналичил. Процесс расчета заработной платы не был регламентирован для всей страны, он менялся от штата к штату и от компании к компании.
Сейчас в России, почти любой бухгалтер может посчитать зарплату на почти любом предприятии, после краткого инструктажа и то, при всей автоматизации, компьютерах и онлайн-справочниках, процесс может занять несколько дней.
В США той поры нельзя было просто попросить взяться за расчеты другого бухгалтера – во-вторых, он потратил бы уйму времени, просто на то, чтобы понять, что к чему, а, во-первых, выполнять не свою работу ему запрещал бухгалтерский профсоюз или ассоциация. И вообще, в эпоху фактически ручного счета, посчитать зарплату сотен человек — дело не быстрое.
Заболевший бухгалтер, это почти катастрофа.
Текстильная фабрика, на которой это случилось, была клиентом бухгалтерской компании, в которой работал молодой специалист Генри Тауб, но та занималась исключительно вопросами налогов и финансов, оставив нудную рутину и всякую первичку штатным бухгалтерам предприятия. И вот, один из партнеров фирмы, где работал Тауб, заходит в кабинет и выдает что-то вроде:
— Там у них на фабрике такой бардак из-за зарплатных чеков. Жаль, что не существует компании, которая взяла бы всю эту скукотищу на себя.
— Я увольняюсь, – ответил Генри Тауб.
Ну, или не ответил, но точно уволился. К тому моменту ему уже исполнился 21 год, и он мог законно открыть собственную бухгалтерскую практику.
Вложить чужую машину в свой бизнес
Что в 1949-м году, что в 2021-м, перед начинающим бизнесменом всегда стоит один и тот же вопрос: где взять первоначальный капитал. Обращаться в банк было бессмысленно: молодой человек без имущества, которое можно было бы отдать в залог, и с не обкатанной на рынке идеей – без шансов. До «рейганомики» с ее обширным ростом кредитования было еще 30 лет, после войны в экономике США делали упор на реальный сектор с весомыми материальными активами. А тут какие активы? Вера в себя и перспективная идея?
Для одного из бывших коллег Генри Тауба этого оказалось достаточно, будучи бухгалтером, он понимал, что у этой услуги есть потенциальные клиенты, просто они об этом еще не знают. Он стал партнером фирмы, вложив в основной капитал 5000 долларов. Генри Тауб ничего вложить не смог. Зато он придумал название Automatic Payrolls
5 тысяч долларов в 1950 году были солидной суммой. Без учета перипетий 2020-го года, один доллар в 50-х это примерно 8-9 долларов сегодня. Средняя месячная зарплата по стране была в районе 200 долларов, а вышедший спустя несколько лет Chevrolet Bel Air стоил чуть больше 3 тысяч долларов. В общем, если переводить на «наши деньги», это как вложить в бизнес Крузак.
На эти деньги Генри Тауб снял офис в помещении текстильной фабрики, где работал его отец, нанял одного клерка себе в помощь и купил комптометр!
Пружинки и шестеренки
Здесь необходимо сказать несколько слов о технической стороне работы бухгалтера в докомпьютерную эру. Механизация приходила в эту сферу не сразу.
В 1927 году в одной из статей в журнале NACA* можно было встретить фразу: «Лучше нанять сотрудника за 1000 долларов в год, чем тратить 500 долларов на машину. (…) Обычно машинные записи хороши с точки зрения внешнего вида, но я осмелюсь сказать, что есть места, где ручная запись более экономична и так же хороша с практической точки зрения».
Тем не менее, механизация отрасли продолжалась и пионерами здесь были производители арифмометров и пишущих машинок. Бухгалтерские машины тех лет, по сути, были сложными механическими калькуляторами с возможностью ввода текста. Например, те же зарплатные чеки можно было печатать на машинке, а не выписывать от руки. Что, впрочем, не всем было по нраву – ведь можно было и от руки, без лишних затрат.
Но совмещение счетного устройства и печатного механизма в технике тех лет открывало перед офисными работниками невиданные ранее перспективы. Можно было не только выбивать чеки, но и подсчитывать и печатать ведомости сложных форм или заполнять необходимыми цифрами готовые бланки. Да что там бланки, счетная техника Берроуза (Burroughs Moon-Hopkins Bookkeeping Machine) позволяла составлять бухгалтерские балансы, могла разносить комбинации из двух или более записей и предоставлять корректурный журнал по кредиторской задолженности, заработной плате, GL и другим записям. И все это без электроники и даже без электричества.
Электромеханические реле добавили в эти машины позже, когда встал вопрос об обработке больших массивов данных – таких какие есть у гигантских заводов и фабрик. Тут уже потребовались перфокарты.
Технология, изобретенная еще в 18-м веке, дожила до первых компьютеров — International Business Machines (IBM) была создана как компания по аутсорсу процесса сортировки и табулирования перфокарт.
Для примера рассмотрим, как перфокарты использовались при обработке счет-фактур. У компаний для каждой счет-фактуры, выставленной к оплате, была предусмотрена отдельная перфокарта (см. пример на рисунке ниже). На перфокарте указывались такие поля данных как номер поставщика, дата платежа, сумма платежа и т.п.
Соответствующий автоматизированный бизнес-процесс по обработке данных заключается в следующем. Сортировщику перфокарт отдается команда упорядочить перфокарты по номеру поставщика. После того как сортировка завершена, перфокарты передаются табулятору, который генерирует отчёт, считывая нужную строчку с каждой перфокарты. Механический счетчик, встроенный в табулятор, автоматически подбивал общую сумму. По такому же принципу считались зарплаты, проводилась инвентаризация и т.д.
Но стоили эти машины дорого и доступны были только крупному бизнесу. У Генри Тауба был только комптометр – счетно-суммирующая машина с управляемым ключом.
*National Association of Cost Accountants – буквально Национальная ассоциация бухгалтеров по учету затрат на производство. Так до 1957 года называлось крупнейшее в США профессиональное объединение бухгалтеров. В 1957 уточнение про затраты убрали, расширив круг специалистов
Встреча в мужском туалете
Генри Тауб трудился один, сведя автоматизацию процессов к возможному минимуму – калькуляции. Сам искал и находил клиентов, считал зарплаты, выписывал чеки и т.д. развозкой конвертов с чеками, правда, занимался его младший брат Джозеф, но если бы Генри взял на себя и это… Результатом его упорного старательного труда стало то, что компания не закрылась. Но не более того.
Многим российским бизнесменам знакомо это чувство, когда компания одновременно и «на плаву» и «на грани банкротства».
За два года Automatic Payrolls обзавелась десятью клиентами, которые приносили 35 000 долларов дохода в год. Расходы составляли примерно столько же. Формально, компания не была убыточной, но и заметной прибыли не приносила, а главное, вообще не развивалась.
Спустя два года, партнер вложивший в компанию 5000 долларов, вышел из дела в обмен на платежный вексель и Генри Тауб стал владельцем 100% ничего.
Все время, которым располагал Генри, уходило на зарплатные ведомости клиентов – искать новых было просто некогда. Фактически, он прерывал работу только для того, чтобы перекусить и сходить в туалет. Для развития компании этого оказалось достаточно.
Это трудно представить, но Генри Тауб и Фрэнк Лаутенберг познакомились именно в мужском туалете. Офис страховой компании, где Лаутенберг работал агентом, располагался в том же здании текстильной фабрики. Молодые люди то и дело пересекались на этаже и в туалете и как-то раз Генри рассказал Фрэнку чем именно занимается.
— Не договариваясь ни о зарплате, ни о комиссии с продаж, я просто распечатал несколько визитных карточек и пошел продавать. – Вспоминает Лаутенберг – за пару недель я привел в компанию трех новых клиентов. Это был серьезный рост продаж, но только в процентах, доходы выросли незначительно. Но главное стало понятно, что я могу продавать эту услугу и мы обговорили с братьями комиссию.
Так как Лаутенберг на тот момент был страховым агентом, он обладал не только навыками холодных продаж, но и клиентской базой. Фактически он стал предлагать два продукта одновременно.
Интересно, что в то время от самостоятельного расчета заработной платы хотели избавиться не только руководители компаний, но и многие бухгалтеры. Аутсорс рутинных операций не выглядел как угроза занятости самих бухгалтеров. Напротив, он освобождал время для занятия более важными и сложными процессами – налогами, затратами, и прочими операциями, от которых зависело развитие компании.
— В те дни платежные ведомости были священными. Одним из наших клиентов стала довольно крупная брокерская компания, старший партнер которой, в начале недели садился и лично, долгие часы, до глубокой ночи заполнял платежные ведомости. А ведь в той компании работало 207 человек. Я быстро понял, что моя миссия в том, чтобы просто объяснить потенциальным клиентам, что аутсорсинг – это разумно. Я чувствовал себя миссионером и очень удивлялся, когда мне отвечали отказом. Как такое может быть? Ведь в начале 50-х мы брали всего по 25 центов за сотрудника. Вы могли посчитать зарплату 100 человек всего за 25 долларов. При этом бухгалтер избавлялся от постоянного стресса, который в те годы вызывала эта, по сути, канцелярская процедура. Несмотря на отказы, я понимал, что за нашей услугой будущее.
Спустя год активных продаж выяснилось, что Фрэнк Лаутенберг на своих комиссионных зарабатывает больше, чем вся компания Automatic Payrolls.
Братья Таубы сделали его партнером и в 1954 году Лаутенберг вышел на полный рабочий день. К тому моменту штат компании существенно вырос, выросли и обороты, но ситуация с финансами оставалась прежней. Более того, рост продаж ухудшил ситуацию – работы было столько, что справляться вручную было уже невозможно.
— Много лет спустя люди спросят: Ну кто из вас был техническим человеком? Никто. Никто из нас. Генри был главным планировщиком, стратегом. Джо Тауб умел работать с людьми и мотивировать их выкладываться по максимуму, поэтому он стал, по сути, менеджером операции, а я — маркетологом.
В таком составе Automatic Payrolls пошла на технологический рывок.
Женишься и сразу возвращайся на работу!
На самом деле Таубы и Лаутенберг просто догнали свое время. Технология, качественно изменившая обработку больших данных, была известна с 18 века. Более того, больше ста лет ее применяли на ткацких фабриках Петерсона, в том числе и на той, где Automatic Payrolls арендовали помещение, только не для бухгалтерских операций, а для механической вышивки по шелку. Жакартовым станкам, работающим по перфокартам в американской «столице шелка» никто не удивлялся, а потому и табулирующие машины от IBM не казались чем-то совсем уж фантастическим.
Просто до середины 50-х годов они были относительно редки и применялись там, где было много денег. В первую очередь в госзаказах и оборонке. Именно деньги от правительства США и управления концлагерей Третьего Рейха, позволили IBM стать лидерами рынка. К 50-му году у них уже был готов первый промышленный (теплый, ламповый) компьютер IBM 701.
Но для широкого бизнес-потребителя компьютер был дорогой неведомой фигней, на этом рынке главным трендом были перфокарты. Automatic Payrolls взяли в аренду табулятор Automatic Tabulating, пригласили на работу перфораторщиц и погрязли в постоянных поломках и изнурительном вводе данных.
Еще одним нововведением стал гибкий рабочий график персонала. Как и сейчас, тогда в рутинной сфере, требующей долгой концентрации внимания, а перфорировать карты нужно внимательно, работали в основном женщины. Они могли выбирать, когда им удобнее работать. Те, чьи дети были школьного возраста, работали по утрам, те кто освобождался только после того, как муж вернется работы – приступали к работе вечером.
Но работы было так много, что все работали на износ. Автоматизирован был расчёт и вывод результата, а не ввод. Вбивать данные в перфокарты нужно было вручную, вводить данные в таблицы вручную и т.д. между операциями, которые выполняли машины оставалось много операций, выполнять которые могли только люди.
В особо отчаянные периоды сотрудников почти не выпускали. У оператора табулирующей машины начала рожать жена и в больницу ее отвез один из братьев Тауб – отец ребенка не мог отойти от аппарата. Менеджер по составлению таблиц, попросил пару свободных часов в середине дня – сходил в окружной суд, женился и вернулся на рабочее место. И руководители работали почти круглосуточно.
В сочетании все это дало существенный прирост производительности, и компания могла браться за более крупных клиентов, хотя потолок технических возможностей всегда был где-то рядом.
Просто это было модно
И тут Automatic Payrolls задались вопросом, которым рано или поздно задается владелец любого успешного бизнеса: «Уже пора, или еще рано?»
Генри Тауб быстро нашел ответ на вопрос, готов ли их бизнес к масштабированию. У них была технология, основанная на механических процессах, а не навыках людей. Люди участвовали в процессе, но действовали строго по инструкции. Им нужно было меньше квалифицированных бухгалтеров, умеющих считать зарплату и больше внимательного технического персонала, умеющих правильно вводить данные.
Кроме того, на рынок выходили все новые средства обработки данных (IBM выпустили модель 1401), у отрасли были серьезные перспективы.
В 1961-м у компании было 300 клиентов, 125 сотрудников, а годовой доход составлял 425 тысяч долларов и, сменив название на Automatic Data Processing, она вышла на рынок публичных акций.
— Собственно, мы не очень понимали, зачем нам нужно было выходить на IPO, – вспоминает Фрэнк Лаутенберг. – В то время это было модно.
Модный шаг оказался полным провалом. Акции ушли всего по 3 доллара за штуку, принеся дохода меньше, чем годовой оборот компании. А со временем они еще и упали в цене. О том, чтобы расширяться за счет открытия филиалов в других штатах, не могло быть и речи, но Лаутенберг сделал именно это.
— Я сказал Фрэнку: «я поеду по стране и посмотрю, что есть по нашей части».
За несколько лет, Automatic Data Processing открыл свои представительства в Майами, Флориде, Бостоне, Массачусетсе, Кливленде и Огайо. Они просто приходили в маленькую местную компанию, занимающуюся аутсорсом бухгалтерии и покупали ее в обмен на акции ADP или, в редких случаях, личные деньги партнеров. Купленным компаниям давали новое имя, новую услугу (компаний, специализирующихся на расчете зарплаты, все еще было очень мало) и технологию работы.
— Внутри компании мы составили план продажи акций собственным сотрудникам. Любой, независимо от должности мог получить опцион на покупку акций и 15% скидку при покупке. Я помню, как усердно трудился мой отец и как его вышвырнули с работы во время Великой депрессии. Братья Таубы помнили, как такая же история случилась с их отцом. И мы хотели защитить своих сотрудников от подобных ситуаций, дать им возможность работать на себя. Первые акции, которые можно было купить за 3 доллара спустя 40 лет стоили по 3 миллиона долларов. Неплохо, да? Но мало кто продержал их так долго.
За 8 лет после неудачного выхода на IPO, годовой оборот компании ADP вырос с 500 тысяч до 12 миллионов долларов. Но времена снова изменились. К началу 70-х на рынке появились новые более мощные компьютеры: упрощающие ввод информации и ускоряющие ее обработку. Этим нужно было воспользоваться, но никто не знал, как.
